Tobi Lütke：打造創新之島，談創辦人模式、AI 浪潮與產品哲學
大家好，歡迎收聽。我是 Patrick O’Shaughnessy，這裡是《Invest Like the Best》。這個節目是對市場、想法、故事和策略的開放式探索，將幫助您更好地投資您的時間和金錢。《Invest Like the Best》是 Colossus 系列播客的一部分，您可以造訪 joincolossus.com 存取我們所有的播客，包括編輯過的文字稿、節目備忘錄以及其他用於持續學習的資源。
Patrick O’Shaughnessy 是 Positive Sum 的執行長。Patrick 和播客嘉賓表達的所有觀點純屬個人意見，並不反映 Positive Sum 的觀點。本播客僅供參考，不應作為投資決策的依據。Positive Sum 的客戶可能會持有本播客中討論的證券頭寸。想了解更多資訊，請造訪 psum.vc。
我今天的嘉賓是 Tobi Lütke，Shopify 的共同創辦人兼執行長。我曾在這個節目中與 Tobi 聊過兩次，第一次是在 2020 年，然後在 2022 年又聊了一次。不用說，自從我們上次談話以來，世界和 Shopify 都發生了很大的變化。我們從討論所有變化中最大的一個——AI 開始。但我會記住這段對話，是因為我們接下來討論的那一系列想法：Tobi 對當前非常流行的「創辦人模式」（Founder Mode）概念的獨特見解、提高組織的「溫度」，以及在一個遠離主流的「島嶼」上進行構建的重要性。Tobi 體現了我深信不疑的「一生誌業」（Life’s Work）概念，而這一集就是一個閃亮的典範。Tobi 以及我們認為正在從事其一生誌業的另外九位領導者，也將出現在我們一直在籌備的即將發行的紙本出版物創刊號中。如果您有興趣第一時間得知預售消息，請造訪 joincolossus.com/print。現在，請享受與 Tobi Lütke 的這段精彩對話。
【訪談正式開始】
Patrick O’Shaughnessy：
Tobi，我們維持著每兩年一次的步調，很高興再次見到你。這一定會很有趣。這段時間長度剛剛好，世界上發生了足夠多的事，而在這次的情況下，世界上發生了「太多」事——不僅僅是在 Shopify 的世界裡，也包括整個科技領域。我不得不先從問你開始：你是如何消化目前正在發生的一切的？
Tobi Lütke：
我們這兩年半的步調很棒。好處在於，如果我們陷入某種階段，覺得「嗯，好像沒發生什麼大事」或「我們不太喜歡過去兩年半發生的事」，我們只需要等待下一次對話，照目前的發展速度，顯然又會是一個嶄新的世界。
我不會說出任何我覺得與許多人截然不同的話。我對自己感到非常謙卑，因為能如此幸運地身處這樣一個行業——這個行業不斷湧現非凡的創新，迫使我們必須重新推導一切。我覺得這就像 2000 年代的網際網路、Web 2.0、行動裝置，然後在未來的十年裡，我們能在 AI 之上重塑一切。這將觸及我們所做的每一件事、我們在科技業所做的一切，世界上發生的很多事情肯定都會被增強。電腦現在獲得了難以置信的寶貴能力。因此，這對如何建立公司、如何打造產品、以及何謂軟體，都產生了令人難以置信的影響。
我不知道，目前明確的問題比答案要多得多。我認為地圖再次變得模糊籠罩了，而我認為在視野模糊的時代當一名創造者總是有趣得多。每個人都有自己的目的地。我正努力培養更多的企業家，我在打造電子商務軟體，我對數百萬家小型企業負有責任。我希望他們在這個時代蓬勃發展，所以這是一個很好的任務，讓我每天都可以去思考。
因此，目的地是明確的；公司在這裡是完全一致的，大家都在指向同一個方向；但路徑是不明確的，路徑是朦朧的。這也是發揮創造力、洞察力、深入研究，甚至可能幫助建立其中一些模式的時刻。這超級有趣。
Patrick O’Shaughnessy：
我很好奇，當像 o1 這樣的新事物推出時——我這週看到 Noam Brown 的演講，他令人信服地說明了這種全新的推論時間（inference-time）擴展定律，就像是我們將疊加在預訓練擴展定律之上的另一個東西，而且如果你給這東西更多的思考時間，它能施展更多的魔法——當像這樣的新事物出現時，作為一個熱愛這一切的技術人員，你個人是如何去把玩它，以了解它的能力上限？因為我認為很多人只是看新聞標題，卻沒有親自去玩，而親自去玩是弄清楚它的唯一途徑。所以我很好奇你是怎麼做的？
Tobi Lütke：
通常，在宣布的那一秒，我就會在某個 WhatsApp 群組裡對某人說：「嘿，幫我開通帳號。」這是第一步。我很幸運，因為我經常向大家提供良好的反饋，所以通常享有搶先體驗 Beta 版的特權。然後，我那一晚大概就不用睡了，因為實在太有趣了。我真的無法叫我的大腦停下來，彷彿周圍的一切都不存在了。我幾乎得把日常日程圍繞著這些事情來安排。
身為一個組織的領導者，我學到的一件事是，特別是對於有極高潛力的年輕工程師或領導者，最好的一件事就是賦予他們一個值得去追求的聲譽，這個聲譽可能稍微超越了他們當前具備的能力，然後他們就會挺身迎接挑戰。我有很多在目前模型下無法運行的情境，我通常會把這些情境轉化為所謂的「評估測試」（Evals）。所以每當我拿到一個新模型，我就會用它來跑這些我之前無法讓它們完成的評估測試，看看是否有任何變化。然後我從那裡開始校準，接著無論新能力是什麼，我通常都會沿著它深入，試圖找出我在哪裡會遇到問題，或者單純去使用它們。
有一種「動覺學習」（Kinesthetic Learning）的面向，我認為這可能不是普遍適用的，但這是我學習的方式——就是動手去玩。我從來不覺得想出一些現在可能實現的新奇小玩意很困難。一旦你做出「有了這項新發展，某件事現在可能可行」的假設，然後你去測試它，它成功與否並不重要，你的世界模型需要更新，你需要將「現在什麼是可能的」納入其中。
科技世界中最不可思議的時刻，就是當某件事從「不可能」變成「只是非常困難」。那就是所有創造者都需要真正匯聚在那件事情上的時刻。那就是你必須……我們這個行業非常依賴路徑依賴（Path-dependent），因此這就是「成為第一」至關重要的時刻，因為你將建立典範。
Patrick O’Shaughnessy：
我看過你做的那場演講——或者該說是由 AI 做的演講，而你是傳遞這場演講給團隊的媒介。請多談談那個實驗，以及它的意涵。它引發了你怎樣的思考？因為我點開那個連結時，我知道會看到什麼、在期待什麼，但如果我事先不知道，那真的會非常令人信服，看起來就像是你親自做的演講，非常緊湊、俐落，感覺非常獨特、非常有血有肉，感覺非常符合你個人的風格，而不是某種通用的 ChatGPT 式回答。那個實驗是什麼？你做了什麼？從中學到了什麼教訓？
Tobi Lütke：
讓我先鋪陳一下背景，因為我們舉辦高峰會。當時我坐下來心想：好吧，我有個難題。我手上有些時間，我預留了時間來做演講，但我又想教點東西，或者更確切地說，我想玩玩 AI。那麼，我該如何將這些結合起來呢？我碰巧看到了幾篇論文，它們都提出了一個論點：給 AI 設定角色（Personas），讓它們針對某個立場進行辯論，甚至把它們放在同一個聊天室裡互相交流，會帶來比單純下提示詞（Prompt）巧妙得多的結果。
因為它們可以互相質疑。而且鑑於你給了它們不同的任務，它們可以針對當前的做法提出反對意見，並在某件事上進行協作。這已經在醫療領域應用過了：從症狀開始導向診斷，不是單純給予「這是症狀」的提示，而是設定「這是一群專家，還有一個人負責分診」，我們將症狀提供給他們，他們決定「你應該諮詢這種類型的醫生」，然後這種類型的醫生被提示可能需要第二意見，透過多輪互動協作來得出診斷。他們發現這會帶來更好的結果。
所以我想：好吧，我或許可以用一場演講來做這件事。老實說，這效果好得令人難以置信。這些不同的角色不是不同的醫學專家，而是：我有個能調閱我所有筆記和我以前所有演講的「檔案管理員」；我很快意識到我需要一個「線性梳理者」（Linearizer），也就是一個理解演講結構的人；然後還有負責設計投影片的人等等。所以你有了一個小團隊。這其實與你在現實生活中為了發表演講而組建的團隊沒有太大不同。
因此，我沒有找真人，而是找了 AI，它們進行了協作。最重要的洞察是：我真的需要有人在其中代表「我」，就像一個知道我想要什麼的專案經理。我顯然必須給它下提示，但不是以一段文字的形式，而是作為一個人的職責，去要求其他人負起責任，以真正推向目標前進。這其實是一件絕對令人著迷的事。它們把一場非常棒的演講組合在一起，花了 10 到 15 分鐘。這很大程度上是改編自我以前給過的演講，但它們做出了自己的決定。它們認為需要插入一句勵志名言，然後它們從我的筆記中找到了一句，它們找到了一個名言檔案，並且挑選了一句我認為選得非常出色的名言。所以這其中產生了許多有趣的突現特質（Emergent properties）。
所以我給出的演講就是那個。我講了那場演講，然後我告訴大家，這其實是 AI 生成的，但這場演講確實代表了我，而我真正的演講內容是我如何建構出這個把演講拼湊出來的系統。這對我來說非常有趣，對每個人都很有啟發，而且非常切合主題。
不過，從中學到的是：在某個時刻，你不能只是做一場演講，你必須向人們展示它是如何運作的。所以我給公司裡常合作的一個人（Daniel Beauchamp）發了訊息，他在疫情期間建立了一個 3D 引擎，每個人都可以在裡面閒逛，一邊進行小型活動一邊開會。我就問：「嘿，我們能不能把我的這些代理放入這個環境中，讓這一切視覺化地呈現出來？」我們做到了。我們建立了一個小型辦公室的 3D 環境，這讓視覺上更加吸引人。
但瘋狂的事情是：一旦我們透過那個環境運行它，結果居然變得好得多！這是一個巨大的收穫。因為單純是這些代理現在身處一個模擬的內嵌 3D 空間中，誰和誰在同一個房間的組合不斷變化，我們告訴它們必須四處走動，它們可以決定去飲水機旁之類的地方，這改變了互動的本質。出現了這種巧妙的小巧合：投影片設計師在其他人做別的事情時，獨立地與專案經理交談。連這都提升了產出的品質！說了這麼多，這真的很有趣，但同時，這個 3D 環境原本只是一個玩具，實際上卻成了一個重大的發現。我可以看到人們未來真的會以這種方式進行非常複雜、協調的工作。
Patrick O’Shaughnessy：
這是否意味著在幾年內，我們將擁有這種由電腦介導、內含角色的視覺環境，當我們與之互動時，那個世界將「吞噬」所有初階的白領工作？我只要進入我專屬的小房間，面對我的代理團隊，指派任務給它，5 分鐘後就能拿到成果，而不是等上 5 天；如果我考慮任何這類低階工作，它就徹底消失了？
Tobi Lütke：
我不知道。我想起那個可能並非真實的故事——關於這個故事有許多版本：一位商標設計師在餐巾紙上畫了些極有價值的東西，有人問：「你要多少錢？這是幾千美元。」對方說：「你剛才只畫了幾秒鐘。」設計師回答：「不，我是從 40 年前磨練這項技能時開始算起的。」
我認為世界上很多事情，現在你可以非常非常快速地完成，這歸功於你自己研究和磨練出來的能力，也歸功於工具變得非常強大。我認為人們不應該低估這一點。我認為 AI 是一種工具。我把這整個系統稱為我的「生態缸」（Terrarium）——這個 3D 引擎，代理在裡面跑來跑去。如果聽眾有興趣，可以去我的 Twitter 看看，因為在我們錄音時它是置頂推文，我會留著它，所以很容易找到。因為它在視覺上展示得更清楚。
我逐漸將這個「生態缸」視為一種樂器，而不僅僅是一件工具。如果你輸入了錯誤的指令，它就會完全走樣，就像你拿起一支長笛吹錯了音符一樣。但是，我現在知道該怎麼演奏它了，我學會了它，我知道如何指導它，我知道該把哪些代理放進去以獲取成果。我認為這也是思考這個問題的一種好方式。我認為人們會為自己組建一個支援結構，不同的人從相同的系統中會得到非常非常不同的結果。
我不認為它們會取代白領工作。我認為它們絕對會取代那些糟糕的部分，那些我們本來就不想做的繁重任務。但我認為它實際上會讓人們在工作中花費更多純粹的時間去運用那些無形的東西，比如判斷力、品味。我認為這其實非常好，就像創造力一樣。它們是技術上可以增強的，但這是人類所做的真正獨特的事情，我認為這就是未來的走向。
Patrick O’Shaughnessy：
自從我們上次談話以來發生的另一件事，引起了科技界的關注，那就是「創辦人模式」（Founder Mode）這個概念。我沒有和太多人聊過這個，主要是因為這個問題似乎有點無聊，但我有一個針對你的特定版本問題。我很好奇你的整個企業——不僅僅是你，還有你的整個團隊和整家公司——是如何應對這個在網路上如野火般蔓延的概念的？
Tobi Lütke：
順便說一句，我們坐在第一排親眼目睹了為空氣中原本就存在的東西貼上標籤的巨大力量，這是多麼不可思議啊。我認為它的定義並不是非常明確，但至少它是一個類別標籤。讓我們談談是什麼讓創辦人經營的公司與其他公司不同的類別，我認為這非常有價值。
因為那裡有一種強度。如果他們無法對產品、系統、團隊等傾注熱情，他們就失去了成為創辦人的資格，或者說失去了參與這家公司的資格。但他們也在做很多重要的事情。身為創辦人有太多的正當性（Legitimacy）。當一切分崩離析、世界因疫情等因素而改變時，每個人都必須真正重新推導出什麼才是重要的。因為突然之間，每一項業務都受到了巨大的影響。如果創辦人一路都在那裡，他們就可以直接說：「好吧，我們之前的假設是什麼都不重要了，重要的是現在發生了什麼，因為我可以放棄所有之前的假設，並從第一原理重新推導出面對改變的世界我們應該做什麼。」這是有價值的。
再者，有些事情如果正當性來自創辦人，做起來就是容易得多，而不是正當性來自一項「計畫」。因為這是核心的差異。如果你是一家由專業經理人經營的公司，你是公司的託管人，你是繼承了它。很少有公司的領導人——確實有一些，但很少——能夠在明天一切都消失的情況下重建這家公司。你必須做的是建立共識，即某個特定計畫是正確的計畫。然後那個計畫實際上就是正當性的來源，那個計畫正在全公司被執行。你可以為計畫的下一個版本發起倡議，你可以與董事會交談。你不能用你的主題演講來談論 AI 生態缸，你實際上必須利用你的主題演講為下一套計畫建立正當性。
這就是為什麼你會看到目標不斷變換。在一個已經具備正當性的計畫中僅僅更改數字，比徹底改變計畫要容易得多。因此，做出反應要困難得多，每個人大致都能理解這一點。計畫本身是沒有知覺的，計畫不能直接說：「嘿，這家公司花太多時間在開會上了。」計畫不能時不時去刪減所有重複的會議，因為它對會議是中立的，它無法推理。但是管理階層，甚至執行長，可能沒有這樣做的正當性，因為我告訴你，身為一個偶爾會刪除會議的人，人們會感到非常惱火。他們會覺得：「啊，這是 Tobi 的怪癖。」所以這是一次很好的變革管理。不必應付每個人的惱怒是件好事，大家只會覺得：「好吧，Tobi 對會議比較古怪。」
會議負擔從平均每人每週 5.5 小時降到接下來一年的 3.5 小時，而公司運作得更好，因為真正在寫程式的人能把工作完成了，而且這些會議中沒有一個是重要的。這只是舉個例子。
那麼，這個創辦人模式是什麼？我認為它是在人們感受到的一種特質之上貼了個標籤，特別是對於那些在許多不同公司工作過的人來說，那是一種「不懈的堅持」。但我是這樣看待的：我認為大多數公司都會收斂到……我們稱之為「溫度」吧。我認為公司是在「室溫」下運作的，因為那是溫度的熵增平衡。如果其他人也都這樣做，那就不是問題。所以在室溫下，一切都只是維持現狀。
但隨後會有一些人向企業注入熱量。優秀的產品經理、任何職位上的優秀員工都會這樣做。他們對現狀感到不滿，他們注入能量。最好的領導者簡直就是「放熱的」（Exothermic）。他們就像熱量的源頭湧入系統，周圍的每個原子都振動得更快。停滯是絕對不可能的，沒有任何東西能長久凍結。
然而，人們雖然出於好意，卻會抵制這種熱量。他們確實會，因為每個人都傾向於節省能量，每個人都在各自的局部激勵系統中扮演聰明的行動者。如果一個專案中有大量的熱量，每個人都必須走得更快、做得更好。而擺脫這種情況的最佳方法，就是透過辦公室政治把那個人排擠掉。在一個大團隊中，人們會這樣做，或者至少有人會這樣做。如果那奏效了，那些人就離開了，然後室溫就再次占了上風。
創辦人從定義上來說，就不是室溫下的人。創辦一家公司的行為本身，就是在嘗試為地球注入熱量。你是在試圖做一些事情，比如對抗熵增，試圖讓事情變得更好，或者變得不同。所以我認為創辦人一開始就是從這群「放熱型」的人當中挑選出來的。
這就是創辦人最終所做的事：他們不僅從頂部向整個體系注入熱量，他們還保護其他放熱的人。當進展順利時，他們會讓針對這些人的政治手段無法得逞。如果你把這件事做好——我的公司裡，我的許多下屬，我想幾乎所有人，都是公司的其他創辦人。我簡直是在收集創辦人。在疫情期間，我經歷了許多高階主管的更迭，我走向了創辦人 Slack 頻道——這些人是多年來透過人才收購等方式加入 Shopify 的——我說：「嘿，我們正處於一個瘋狂的時期，你們之前都曾對人們的生計負過責，因此你們知道那是什麼感覺。誰能做什麼？我們開始吧，動起來。」
我認為這是一件實實在在的事。公司有時脈速度，公司有溫度。保持這種狀態是非常強大的，然後能夠利用所有這些能量並將其引導至一項使命中，在那裡你可以從第一原理重新推導出在這項使命上的下一個最佳步驟，這是非常強大的。特別是在戰霧籠罩、地圖不甚清晰的時代，這項使命為你指明了方向，而你需要找出穿過它的最佳路徑。
在一個資訊完美、充滿資訊的時代——也許這有點像 2017、2018、2019 年的時代——這對公司來說其實並不是最理想的。我認為你可能更希望系統中缺乏熱量，缺乏跳躍的原子，選個你喜歡的比喻吧。這並不是致命的，因為計畫會奏效，因為計畫不會因環境的變化而失效。因此，以這種方式領導公司要簡單得多。所有這些關於「僱用優秀人才並放手讓他們做」的故事確實行得通，但它們是巧合地行得通，因為每個人只是在遵循計畫。計畫是指揮人們做什麼的東西，而不是執行長。
Patrick O’Shaughnessy：
這特別有趣，因為這引起了我自己經驗的強烈共鳴。「保護那些發熱的、放熱型的人」這項行為，似乎是整個理念最關鍵的著力點。就你的職責而言，顯然你首先得讓他們坐上相應的位子，我們也可以談談這一點，但你大概能認出這些人，即使只是像你說的那些曾經是創辦人的人。你能不能從戰術層面告訴我，你是如何保護這些人的？你採取了哪些步驟，不讓政治機器將他們從系統中驅逐出去並產生排斥反應？
Tobi Lütke：
世界上最好的公司與最差的公司之間的差異，可能在於人類本質上是政治性動物。在世界上最好的公司中，人們最多花費 20% 的時間在政治上；而在最差的公司中，這一比例高達 60%。你可以在其中運作的空間是非常小的。你可以利用政治，它可以是好的，也可以是壞的，這甚至並不罕見。但這通常意味著人們擁有與公司本身不同的目標優先順序。因此首要目標不是公司的使命，而是自己的職業生涯或類似的事情。
你如何保護人們？嗯，你只要讓放熱的事情發揮作用。那就是你所拔擢的標準。我把一些原本處於個人專業技能角色的人，在他們為我執行了一次非常成功的「紅色代碼」（Code Red）緊急行動後，讓他們掌管擁有數百人的大部門。他們有能力做到這一點，但他們跳過了很多其他人認為在職業階梯上必須經歷的層級。我只是不同意那種階梯論。
對於那些真的非常需要一切按部就班、凡事論資排輩的人，我認為外面有很多優秀的公司是這樣架構的，而在職業生涯的思考方式上，我沒有他們想買的產品。我相信的是才幹與功績。我其實並不是在為「才華橫溢的混蛋」辯護，然後留下他們並圍繞他們建構組織，因為我認為那最終會變得有毒。我認為「自負與才幹的比率」（Ego to merit ratio）必須非常大，才值得去容忍，至少我是這麼認為的。人生苦短，不要讓自己身邊圍繞著刻薄的能量吸血鬼，這不是個好主意。因此，高才幹對自負比率很重要。
有些人對自己的工作極其擅長，他們被允許對此充滿自信。我知道有些人會把這誤解為傲慢，但如果你擅長某件事，那就不是傲慢；如果你真的很擅長，你只是在如實表達。人們可能不喜歡這樣，但在這一點上，那只是個人偏好問題。
這是一種複雜的平衡，你必須去摸索。一旦行為中出現惡意，我就會請他離開。因此，有一套行為準則，有最低要求。我認為在這個背景下提出這一點很有價值。那麼你如何保護他們？你就這麼做：你說：「嘿，我們這家公司是為這類人打造的，我們讚揚高速前進，這就是這個地方的宗旨。」
Patrick O’Shaughnessy：
你能擁有一支全由高熱、放熱型人才組成的團隊嗎？還是無論如何你都需要一些「室溫型」的人？
Tobi Lütke：
我認為要在任何規模下嘗試做到這一點都是不可能的，純粹是因為這太罕見了。但我認為核心團隊絕對可以。我認為這就是最偉大的變革推動者的故事，我敢肯定美國的開國元勛中沒有被動的參與者。這就是為什麼他們如此令人著迷，他們都以不同的方式放熱。他們剛好在大方向上達成了一致，並在關鍵時刻聚集在一起。
Patrick O’Shaughnessy：
看來在創辦人領導的公司中，創辦人最具價值的潛在行動——特別是在有規模的情況下——就是進行「激進的轉向」。如果換成職業經理人，這將需要龐大到不可思議的共識，因此往往永遠無法完成。上次我們交談時，你對 Shopify 配送網路（Shopify Fulfillment Network）給予了極大的重視，而你做出了其中一個重大轉向：你徹底改變了對它的思考方式以及身為一家公司正在做的事情。我認為一位經理人、一位專業執行長是無法做到這一點的。你能否以此作為這種力量的範例，帶我們了解一下那個過程？
Tobi Lütke：
我同意這個觀點。我認為這又回到了身邊擁有創辦人的價值所在：因為你可以根據新資訊重新推導。你不僅能推導出「這對下一步意味著什麼」，而且實際上是重演公司的整個歷史：把這條新資訊放在最開始，進行反事實推演，你會走向何方？如果結果截然不同，現在你就知道了某些真實的東西。現在唯一的問題是：你打算為此做些什麼？你是否有勇氣採取行動？在當前情況下，這是否是進行改變的最佳權衡取捨？
但是，這項資訊是從何而來的呢？它通常來自於身處其中、高度鮮活參與該情境的人，並進行對話：「我不知道你是否知道這一點，但這件事是真的。」或者只是在考慮所有事情的情況下，什麼才是更好的。
在這種情況下，發生改變的事情有幾項資訊。我不會深入探討所有細節，但其中一個重大因素其實就是 AI 的出現。你看，專注力很重要。我想我們談過電玩遊戲的類比。當你玩很多像《星海爭霸》這樣的優秀遊戲時，你會學到一件事：你最有限的資源實際上不是礦物或瓦斯，而是注意力。你是透過分散對手的注意力來贏得比賽的。
因此，注意力管理是最重要的技能之一。我們處於一個相當穩定的時代，事情變化沒有那麼大。建立配送網路非常有價值，但對我們來說這是一個巨大的轉向，需要完全不同的技能組合，而我的注意力極其集中在建立讓我能夠成為一名出色領導者的技能上。
當 AI 出現的那一刻，很明顯所有軟體都將被重新發明。首先，這本來就是我的拿手絕活，所以這很有用；其次，如果 Shopify 最終成為解決我們在 AI 出現之前的那些問題的完美方案，那麼配送這件事就無關緊要了。這並不是一門好生意。所以正因為如此，我決定深入投入我們已經致力的領域，而不涉足相鄰領域。
一旦做出這個決定，我對此開玩笑的標籤是：我信奉「飽和海綿」（Saturated Sponge）變革管理學派——這不是一個正式的學派，是我編造的。這只是源於一個比喻：如果你把一塊海綿推進一桶水裡，之後它太飽和了，無法再吸收更多的水，因此在那之後你把它浸入多深都無所謂了。所以我認為變革管理最好的做法就是把海綿弄飽和，一次性承載所有的變革。因為人們會介意，但他們的介意程度不會超過飽和點，因此過了那個點的所有其他變革就等於是免費的了。所以不妨一次全做了。我認為那些曠日持久、在很長一段時間內推行大量事務的做法，與人類的心理是相當不相容的。這在執行上可能看似更方便，但我認為這對人們是不利的。
Patrick O’Shaughnessy：
我很好奇在這一點上，藝術與科學是如何融合的。身為創辦人，你顯然主導了企業的「藝術」層面：最初的產品、世界應該是怎樣卻尚未實現的樣子，你一直在持續這樣做。但現在你擁有一個龐大的企業，看來你有一個非常有才華的高階管理團隊，我特別對你與財務長（CFO）的互動感興趣。思考著「我知道我所知道的一切，以及這可能走向的方向，還有我認為我們應該考慮的事情」，你隨後如何坐下來與一個可能更偏向科學、更偏向業務數據層面的人合作，共同學習並做出這些決定？
Tobi Lütke：
我的財務長 Jeff 是我在 9 年前帶領公司上市時就密切合作過的人。他之前在摩根士丹利工作，現在我們每天都能一起工作，這太棒了。你看，數據、科學，正如你所說，它們就是事實。它們是趨勢線圖表紙上最醒目的點，因為那是你確切知道的東西，其他一切都只不過是模型和啟發式方法。
所以我們經常討論這些事情。顯然，在對配送網路進行變革時，我們進行了大量的討論，因為人們對這件事的看法有很大的顧慮。但我只是認為，歸根結底，如果短期的痛苦能換來我們明知更好的結果，那就去做吧。我不會在這些事情上過度糾結，我只想了解人們會怎麼想，這樣我才能回應他們的擔憂。然後我個人坦白承認這一點：我並不能隨時記住所有的數字，甚至是營收數字，但我知道趨勢線。
所以有時當有人問我一個關於財務的具體問題時，我會回到我看過的一個檢查點，然後向前推導，結果會是正確的。但我並不是整天沉浸在具體的實際數字中，因為很多時候我能從許多機器學習預測系統中獲得更好的預測資訊。這是件有趣的事。
我們有一個高階主管團隊，每週一聚會一次，這很重要。在 Shopify，數據和財務工作結合得極其緊密。這對我來說非常重要，因為我認為許多執行長生活在一個「大腦分裂」的世界裡：數據只用於預測，而財務只是公認會計原則（GAAP）。我認為 GAAP 會計基本上是華爾街在企業事實之上的一個儀表板，而我希望這些東西能夠緊密相連，因為否則事情會進展得很糟糕。你花更多時間相處的人，最終會塑造你對業務的思考方式，如果這些事情不一致，壞事就會發生。所以我認為這是這家公司做得非常好的一件事。
Patrick O’Shaughnessy：
把 Shopify 這項業務想像成一個透過你和你的早期團隊誕生、自行長大、獨立存在但你仍在駕馭和控制的東西，這很有趣。就像騎象人與大象一樣。我很好奇，如果你回想兩年半前我們上次交談時（配送網路等話題），然後快轉到今天的 AI 以及正在發生的一切，還有業務現在的樣貌，你會如何描述這頭「大象」在根本性質上的差異？這件東西本身、它的功能、它的使命、它的關鍵特質，在這兩年半的時間裡發生了怎樣的變化（如果有的話）？
Tobi Lütke：
我認為這是一家自信得多的公司，一家專注得多的公司。事實上，在許多方面，它更像五年前的樣子。你可能還記得，我們上市很早，2015 年以 15 億美元的估值上市，我想第一筆交易是在 17 億美元左右。所以距離現在已經很遙遠了。即使在那個時候，我想我們在各輪融資中籌集到的所有資金基本上都還存在銀行的帳戶裡。
Shopify 就是一家讓每一塊錢都發揮價值的公司。這就像在營運上保持效率，在資金使用上保持高效，在資本配置上保持高效，這就像是這家公司的適應度函數（Fitness function）之一。事物在浪費這方面是經過檢驗的，浪費在現實層面是必須付出實質代價的。
我認為零利率時期（ZIRP）真的讓企業的所有這些特質基本上變成了負債。因為如果每個人都在大手大腳花費免費的資金，而你卻在努力讓每一塊錢都發揮價值，你就無法競爭，你可能會被擠出市場。因此，有一段時間我不得不學會不在意這些東西，我認為那段時期並不好。如果我有一台時光機，我會選擇在那個時期保持專注，但我認為這在當時並不是一個可行的做法，這就是每個人在那段時間都被捲入的原因。
此外，事實證明我當時太暴露在外部影響之下了。老實說，我一直在思考很多關於「島嶼」的事。基因島嶼，就像達爾文搭乘小獵犬號航行時發現了不同的雀鳥，他說：「嘿，這些是相同的雀鳥」，從而提出了進化論。基因島嶼非常重要。我只是在這裡從遺傳學跳躍到迷因學（Memetics），顯然我不是第一個這樣做的人。迷因學的運作方式完全相同：這是思想的交流，只是速度比 DNA 的交流快得多。
世界上已經沒有多少島嶼了。主大陸非常大，網際網路將我們所有人連接在一起。但創新來自島嶼，差異來自島嶼。造訪日本確實與其他地方不同，因為它是一個島嶼，它擁有開明的屏障，例如海水和語言。因此，他們能夠以一種如果你身處主流就很難做到的方式保持差異。主流思維是極度受流行驅動的。有時是這種時尚，有時是那種時尚。我認為這種審美甚至最終影響了公司的建立。
我的結論是，Shopify 當時沒有足夠的語言或海水阻隔，以致於無法做出與當時主流中飄蕩的想法有顯著差異的決定。我認為進步取決於更多的島嶼，我真的這麼認為。Shopify 是建立在一種名為 Ruby 的程式語言之上的，它源自日本。最近我有機會與 Ruby 的創造者相處了一段時間，這非常了不起，因為那種語言與所有其他語言都不同，它是為了完全不同的事情而優化的。Ruby 為了程式設計師的幸福感而優化。它克服了語言實現者的巨大痛苦，採用了一種叫做「詩意模式」（Poetry mode）的東西，允許你省略括號和分號，系統做這些只是為了讓工程師感到快樂。那是一種美學，那是松本行弘（Matz）在 31 年前開創這門語言時做出的決定，他一生都在以自己的方式完善這門語言。這是他的心血，他做所有的決定。有很多人在幫助他，但就像所有優秀的開源軟體一樣，它是一個為每個人創造禮物的「島嶼」。它不是主流的一部分，他沒有強迫任何人使用它，但使用它的人都很熱愛它。
然後出現了 Ruby on Rails，它利用這份禮物打造了一個 Web 框架——我也曾使用過它並參與過一些開發——這也是一份禮物，David Heinemeier Hansson 做了所有的決定。你可以做出另一個版本，因為它是開源的，但那個島嶼正在產出禮物。
我不知道，我認為迷因的主大陸已經變得如此強大，我不認為我們現在有很多島嶼了。2000 年代出現了什麼新音樂？所有這些音樂：EDM 在這裡，柏林的地下狂歡，然後你有來自布朗克斯的嘻哈。顯然這些東西存在了更長的時間，但它們就像是完全成型的產品。而主流擅長的是思想的傳播。
甚至在一家公司內部也是如此：與其成為這個非常擅長傳播想法的龐大主流整體，你如何變得更像一個「群島」？所有的島嶼都產出有價值的產品，然後彼此交易想法、贈送禮物。
Patrick O’Shaughnessy：
在 AI 領域，這似乎是一把雙面刃：一方面，這些大模型對事物有一種同質化的力量，任何與足夠多輸出互動過的人都知道它有一種特定的感覺，雖然你可以用不同的提示等等……
Tobi Lütke：
這正是我要表達的意思。在這個比喻中，學術界曾是一個島嶼，透過 OpenAI 這個相關的「半島」，最終創造了完全成型的禮物，然後出口給每個人。這進入了主流，傳播得非常、難以置信地快速，成為有史以來成長最快的產品——這又是因為這就是主流（我們稱之為主大陸）所做的事。這很酷。但幸運的是，我們還有 Anthropic，它們的模型有著不同的基調，這很棒；然後是令人難以置信的、我們都應該非常感激的 Meta 及其開源模型，遵循開源理想給了我們難以置信的禮物，提供了我們可以訓練、可以做不同事情的模型。
現在，所有這些小島嶼都可以形成了。它們可以說：「嘿，在這裡，這是我們的工作，這是我們的領導結構，這是做出決定的人，我們做這件事是為了一個完全不同的目的。」然後，如果你能找到有價值的東西，其他人就會採用；如果沒有，沒人在乎，那也很好。島上的居民得到了他們想要的，他們不需要其他人都使用它。我認為這很重要。
Patrick O’Shaughnessy：
我可以就這個問題探討兩個層面並聽聽你的反應嗎？其一是：我對「一生誌業」這個概念非常著迷，我越來越意識到，吸引我的人是那些正在做你所說的事的人——建立自己的島嶼。每個人都有獨特的經歷，人們有獨特的經歷，如果他們找到一種在他們所做的任何事情（商業、藝術等）中表達自我，那才是真正的魔法發生的地方，而這很大程度上來自於「抽離與隔離」。我一直很喜歡研究神話史的約瑟夫·坎伯（Joseph Campbell）的想法：他將自己的所有發現歸功於躲進樹林五年，自己閱讀書籍，不與任何人說話，只是保持抽離。
Tobi Lütke：
身處一個島嶼，是的。
Patrick O’Shaughnessy：
是的，身處一個島嶼。我想談談我們總體上該如何促進更多島嶼的產生，以及你對此的所有想法。我自己的想法是：「一生誌業」的概念加上「抽離與隔離」——這是不同的想法但非常重要——可以成為實現這一目標的方式。因為我認為很多聽眾會覺得這個想法很有吸引力，會說：「是的，我想創造一個這樣的東西」，但卻不知道該怎麼做。我很想聽聽你對此的發揮。
Tobi Lütke：
現在運作得非常好的兩個領域是：在程式設計世界中，我們有開源，它總是在產生島嶼。我認為開源實際上是市場最純粹的體現。順便說一句，開源被徹底誤解了，人們總是認為這是公共資源產出了更好的東西，事實恰恰相反。如果任何人有更好的想法，他們都可以分叉（Fork）這個專案，並從那裡發送禮物；如果這些禮物最終比以前的版本更好，那它就是一個不為金錢運作的市場，它純粹依靠正當性和功績運作。每個優秀的開源專案都是由一個非常小的群體領導，周圍環繞著一位清晰且極具正當性的領導者。因此，它教會了我們很多關於有效的組織結構的知識。
然後是公司。Shopify 從一開始就是一座島嶼，它是我的一生誌業。我曾是真實主大陸（我們稱之為現實世界）的一部分，我審視了可供我使用的軟體，我就是不想用它。我自己建立了一套，因為我認為人們做得不對。我是為我自己建立的，我建立了我在尋找但找不到的軟體，我想：「好吧，我就把它造出來，因為我認為其他人會發現它的用處。」
然後我邀請人們過來。我聽過無數次這樣的話：「嘿，這個 Shopify 玩意兒，我喜歡你做的事，但這在現實世界中行不通。」基本上每天都有人這麼說。比如：「這永遠無法在現實世界中為真正的零售商所用；這永遠無法在現實世界中為真正的企業所用；這永遠無法為顧客或大型企業所用。」我都聽過了。
我每一次的回答都是：「沒關係，我不是為了現實世界而打造的。我是為了我自己的島嶼而建的。我歡迎你過來，如果你覺得我擁有的東西更好，就使用它。」
所以我認為這很重要。這種抽離與隔離很重要。話說回來，我給自己打了個 B- 到 C+ 的分數，因為當我們進入那個時期……我想我可以安然度過繁榮週期的 10 年，但在第 11、12、13 年的零利率現象疊加到一個 10 年的蕭條週期時，我被沖垮了。有人修建了一座通往主大陸的橋，而我沒有注意到，我被一些我寧願不要的想法感染了。我對自己感到非常氣憤。
所以我的防禦不夠強大，無法永久地保持在局外。但我仍然保留了一些成功的表象，我認為我已經重新建立了主權。所以，我們不是為了現實世界而建，我們是基於對問題從第一原理出發的洞察而建；如果人們喜歡，他們就會使用它。
然後就是我們討論過的那些趨勢線。Jeff 給我更新數據點，我在點與點之間畫出趨勢線，如果它們朝著正確的方向發展，那就非常好。但這是在為特定問題做出明智決策的結果，這些問題是我們作為一家公司——我作為零號病人，然後是我們作為一家公司——真正愛上並真正在乎的。
因為歸根結底，我知道我說的這一切都非常抽象，可能讓人非常困惑。所以說一些更具可操作性的話：因為在所有這些哲學思考的最後，你到達的結論是——當製造產品的人非常在乎時，產品就會很好。因為他們所做的，就是在產品中傾注了他們的在乎，而在另一端的每個人都能感受到這一點。這在最後是一個美妙簡化的領悟。
我相信有成百上千條路徑可以讓你導航到一個位置，在那裡你可以創造出傾注了無比心血的產品。而產品的美妙之處在於，它們是促成社群的事物之一，而社群是在一定程度上引發抽離與隔離的事物之一，那是可以實現真正持久差異化的基底。在 Shopify 已經 20 年了，能做到這一點令人欣慰。我渴望達到 Matz 在 Ruby 世界中達到的境界，在 31 年裡創造差異，我希望很快能把我整個職業生涯都投入其中。
Patrick O’Shaughnessy：
所以有這座島嶼，我們就假設它的存在，然後主大陸不斷嘗試修建通往它的橋樑並試圖同化它。身為一家大型上市公司，最讓我著迷的事情之一是，華爾街總是對你「應該做什麼」有很多想法。如果你去閱讀專家訪談逐字稿庫（這讓人很好地了解人們在問什麼），其中一個想法就是：為什麼 Shopify 不去更多地向終端消費者變現？為什麼它仍然如此專注於商家？它擁有如此龐大的網路，為什麼沒有一個相當於 Shopify Prime 的東西？你們為什麼不想辦法利用你們獨有的優勢，從消費者端推動更多的貨幣化，而不是從商家端？這對我來說就像是島嶼和橋樑的衝突，也是一個讓大家更具體理解的實例。請帶我們了解來自華爾街的這種特定壓力。
Tobi Lütke：
我並不反對所有這些想法，我只是認為人們總是高估了一個想法的價值。一個想法值一瓶上好的蘇格蘭威士忌，其他一切都在於執行。事情是這樣的：執行方式至關重要。
例如，做這件事本來是輕而易舉的。但有一件未被充分研究、未被充分認識的事情會發生：你的顧客被公司不再視為顧客，而是被視為待收割的作物。這只在短期內有效，因為這不是你可以維持的長期可持續關係。我將我們的顧客，以及透過我們顧客而來的消費者，視為一項宏大計畫中的合作夥伴。
這並不意味著我不進行變現，顯然 Shopify 賺了數十億美元。但是，我們是在提供價值和功績的地方賺錢。很多時候，Shopify 是人們在整個技術架構中擁有的最便宜的軟體。人們為他們的 CRM 支付高達十倍的費用，而這個軟體實際上支撐著他們的整個業務，我覺得這很可笑，我相信這在某個時候會改變。
因為在其中一些案例中——這聽起來可能太過針對特定事物，我只是做一般性陳述——你可以談論指標可觀察性工具，也可以談論 CRM。在所有這些領域，我自己在企業中都曾有過這樣的經歷：在某個時刻，我以為我們是合作夥伴，共同建構著某些東西；你建構了很棒的軟體，意味著我不需要派工程師去負責可觀察性，我可以專注於商業，你負責這部分，我付給你合理的報酬，這對每個人都適用。然後突然之間，我成了待收割的作物。當這種情況發生時是非常明顯的，我心想：「天哪，現在我不得不去替換所有這些爛攤子。」
這是一種經常發生的經歷，而人生苦短，不該把時間浪費在這種糟糕的事情上。去建立具有長期價值的東西吧。有聰明的人在，如果我們弄清楚並能將專注力優先放在這上面，我們就能弄清楚如何打造出人們非常樂意花錢購買的東西，因為某些新功能剛剛成為可能，而這才是思考變現的正確方式。然後長期的收入增長自然會水到渠成。
Patrick O’Shaughnessy：
你能否談談處於創辦人模式、由創辦人領導、保護公司的靈魂或火種，如何讓行銷變得比試圖行銷一個透過共識建立的計畫更容易？我在這個主題上從 Lulu Meservey 那裡學到了很多，我知道你也認識她。我有點著迷於這點：人們沒有意識到，如果你只是按照自己想要的方式去做並在島嶼上構建，行銷將會容易得多。你能解釋一下嗎？首先你是否同意？其次是為什麼？
Tobi Lütke：
我認為這直接切入了「島嶼 vs. 主大陸/主流」的對話。你看，主流要大得多，毫無疑問。如果你想盡可能快地成長，你就必須說服人們朝著你的方向轉變主流敘事。如果你身處島上，擁有不同的價值體系，你的直接訊息將無法在這裡發揮作用，因為那不是你對主流說話的方式。你必須學會主流的語言。順便說一句，這一直在改變。因此，在某些情況下，你可能會意外地說對了語言，但到了明天情況就變了。
那麼這意味著什麼？你聘請了一家懂主流語言的行銷公司，對大眾說主流的話，並希望以稍微調整過的方式進行，從而引起主流的注意。但這並不是我在談論的內容。
我認為我們告訴顧客（我們的商家）的是：你的東西為什麼存在？發生了什麼事讓你認為需要做這件事？你的能量來源是什麼？你在做什麼？你是放熱的，但牛頓定律說能量必須來自某個地方。你將什麼轉化為這種放熱的能量？是對某個產品存在的執著渴望嗎？是對現狀的憤怒嗎？是反駁的衝動嗎？你曾被人輕視過，你想證明他們是錯的嗎？
這其實並不重要。人類的情感是進入這些系統唯一的純能量增加來源。你開發了哪些情感？將它們遏制並在上面安裝蒸汽渦輪機，從而推動創造的發生？然後解釋這段歷程，並說出這件事。這就是創辦人的故事。但這是對你的「島嶼」說話，而不是對主流說話。
我從 Lulu 那裡學到了這一點，也透過反覆試驗學到了這一點。老實說，我過去並沒有採納自己的建議，我嘗試著常規做法，比如「讓我們把 Shopify 塑造成某種形象」。我們網站上有個不錯的位置，最近我們在上面放了一段影片。我基本上要求我們的內部攝影師和視訊團隊——那些已經和我們在一起十年的人——我說：「我們一直在談論的這個關於 Shopify 為什麼存在的故事，你們能直接從這家公司中提煉出來嗎？施展你們的魔法，就這麼做，我們把它放在 shopify.com 上，就用我們告訴大家如何解釋為什麼他們的產品需要存在的那種完全相同的方式來解釋。」
這有點奇怪，我們花了這麼長時間才這麼做，但我們做到了。我認為這是談論這件事更好的方式。因為我們不想說服主流每個人都應該使用 Shopify。我們只是想告訴人們，我們島上的生活真的很棒。適應度函數中的衡量指標是：我們讚賞追求獨立的人、做艱難但很酷的事的人、克服逆境的人、製造產品的人、增加價值的人、創造送出的禮物的人；這裡有用產品換取價值（貨幣意義上的價值）的交換；順便說一句，我們已經預先為這一切打造好了工具。我們在這個特定的島嶼上為我們自己準備了大量的基礎設施，來加入我們吧。
我並不想說服每個人都使用 Shopify。事實上，我確實想做完全相反的事：如果這對他們來說不是正確的選擇，我實際上不希望人們使用 Shopify。但是那些想追求創業精神的人會弄明白這一點的。我認為人們確實會為自己弄清楚這一點，對於他們來說，需要有一個地方，像是怪胎玩具島或其他什麼的。
我對此充滿熱情。我真的很想邀請更多的人去思考這個問題：要與眾不同，你就必須與眾不同。這是一個公理上正確的陳述，阿基米德現在一定會為我感到驕傲。但「不同」並不意味著「更好」，「不同」只意味著「不同」。但這就是島嶼的酷之處：你可以擁有許多島嶼，當某些東西不起作用時，你就去另一個島嶼。只要那裡沒有強迫，你最終就會進入一個豐富得多的思想市場，許多人可以將想法帶入多樣性中，人們可以評判它們、加入它們、採用它們，甚至可能將它們拉入主流。
但只要主流中的某樣東西是從一個保持其薄膜和隔離的島嶼上輸出的，你就會獲得越來越多的創新被輸送過來。如果它完全與橋樑、高速公路融為一體，差異化就被打破了，我認為你最終得到的東西只能被微幅改變，也許稍微漸進地改進，但沒有達到人們所期望的豐富程度。
Patrick O’Shaughnessy：
你能談談創業精神的——我用個大詞——「榮光」（Glory）嗎？因為歸根結底，你是在為那些自己也是創業者、正在打造某些東西（希望能具備獨特性、希望能成為他們自己的一座小島，剛開始上面只有幾間小屋，有時能變得非常大）的人提供服務。談談那種榮光，因為這似乎是你為什麼「在乎」這一切的貫穿線索，而且這就像一種可再生資源，至少在認識你的這段時間裡，你似乎從未耗盡這種能量。談談這一點。
Tobi Lütke：
正是如此。這太重要了。我喜歡用「榮光」這個詞來形容它，因為這是一項光榮的追求。這需要勇氣，這是一段旅程。對我來說，當我瀏覽 Netflix 所提供的一切時，有時我會看點東西，我不覺得那些故事有我與自己的客戶交談時聽到的那麼棒。這是 Shopify 最瘋狂、最棒的事情。這是我現在更常提起的事情，即使在人們考慮加入公司時也是如此。
你知道為優秀的人打造軟體有多棒嗎？如果你的客戶激勵著你，這同樣也是放熱的！坦白說，他們也是放熱型的人，他們是追求與眾不同的人，他們正努力創造一些東西。
我非常興奮。我可以瀏覽我的 Shop App 訂單清單。昨晚我發現了一家 Shopify 商店，100% 專注於製作海盜船藏寶箱主題的撲克套裝。我太喜歡這個產品的存在了，因為這太棒了！我要帶家人去加勒比海。顯然我們以前從不知道這一點，但我和我的孩子、我的家人玩過的每一場撲克遊戲，都因為沒有海盜主題而顯得不夠豐富，因為那真的太棒了！
有人意識到這個世界還不完整——至少對我來說是這樣，也許我是這裡唯一的顧客，也許我是被微定向鎖定了——但如果沒有這個產品，世界就不完整。有人看到了這一點並讓它成為現實，經歷了創造這些產品的所有艱難困苦，我愛這一切。
所以我覺得這簡直太光榮了，人們能做到這一點是光榮的。我希望他們做得很好，我希望他們創造大量的就業機會，在供應鏈中創造大量的次級就業機會。這純粹是淨價值創造。這就是價值進入這個星球的方式。這種價值永遠不會減少，這沒有任何缺點，沒有任何負面影響。
我幾乎感到謙卑，因為我意識到這對所有的經濟學、對我們所有的生活水平有多麼重要的支撐作用。每次我覺得自己已經完全理解了它，我都會意識到它實際上比我想像的還要重要，有時也更脆弱。
因此，我希望我在這個「生態缸」中發現的成果之一——我以此為靈感來做出關於產品未來應該如何演進的決定——將是更多的人可以去組建一個他們需要的專家團隊（有些人是真人，有些不是），在旅程中協助他們、啟發他們、成為思想夥伴、提供不帶評判的反饋，如果需要的話充當陪練夥伴，或者如果那是你追求的目標，就讓深度勝任的商標設計師來協助，或者只是解釋如何真正設定網域以及無論你在哪裡如何註冊公司。
人們在他們的旅程中將獲得更多的支援，更多的人可以去追求創業，因為還有大量的空白領域。在基本上所有其他令人敬畏的事物的交叉點上，都有大量的海盜主題撲克牌可以被組合出來。我認為對於這個 AI 時代，我最充滿希望的信念是：許多產品、許多尚不存在的事物、許多未被計入全球 GDP 的價值，之所以沒有發生，是因為摩擦、困惑、缺乏取得資訊的管道，以及對反對者過度服從——反對者會說追求獨立不是職業生涯應該做的事。我認為這將在未來的歲月裡發生改變，而且在過去的 10 年裡已經發生了改變，我認為這太棒了。
Patrick O’Shaughnessy：
你能重新闡述一下你的「產品哲學」嗎？
Tobi Lütke：
核心哲學是：人類是絕對不可思議的，電腦是絕對令人驚嘆的，我們建立的網路、國際網路、人類建立的基礎設施都是令人驚奇的。我想把這些東西以這樣的方式整合在一起，將這些強大的力量賦予盡可能多的人，然後讓他們去嘗試。
在碎形的不同縮放層級上，我們遵循的哲學是：「讓重要的事情變得極其容易，讓其他所有事情都成為可能。」這就是為什麼你可以在一分鐘內建立一家商店，為你的一生事業提供動力；你可以深入到模板語言的細節中，或者為 Shopify 編譯一個 WebAssembly 擴充功能來進行高度客製化，這兩件事你都可以做，這很重要。
但這一切，我認為從第一天起，Shopify 的殺手級功能就是：它將複雜性馴化為極其平易近人的使用者介面，只需極少的培訓即可供人們使用；並且希望在大多數情況下，系統強大的功能只在人們真正遇到此類問題的那一刻才顯現出來。
建構能夠擴展到我們這種程度的軟體是非常困難的。我指的不是技術層面的擴展，那也很難但很有趣，我從不擔心那些既困難又有趣的事情。困難且不被視為極其有趣的事情要難做得多，因為那是需要注入放熱能量的地方。你知道無趣會導致什麼嗎？凍結。在某個時刻，你處於零度，然後就再也沒有任何事情發生了。
所以，一件有時很無趣的事情就是「馴化複雜性」：也就是打造出真正適合那些試圖在午休時間追求獨立與榮光的人的軟體，同時該軟體還適用於數十億美元規模的企業。每個人都說：「天哪，顯然市場頂層的那些人賺取了所有的錢。他們有錢，他們成熟，他們有專職人員，他們有培訓計畫。我們為什麼不只為他們打造產品，而要為所有人打造呢？那樣做要容易得多。」
答案是：百分之百正確。順便說一句，對於一家非創辦人模式的公司，比如一家由專業經理人經營的公司，有人要想提出一個能獲得共識簽署的計畫，說「嘿，讓我們為在午休時間工作的人開發軟體，但它也能為數十億美元的企業提供動力」，這是非常困難的。這不是一個合乎常理的做法，但這卻是完全正確的做法。
因為這個等式中缺少的是：如果你這樣做了，你就可以幫助人們更快地成為數十億美元規模的企業。Shopify 上價值數十億美元的企業，現在都是從 Shopify 起步的。我們存在得夠久了，已經看到了曾經只是一個希望的事物的另一面。
所以我們現在可以扮演非常積極的角色。如果一項業務有可能成為價值數千萬美元的業務，我認為該軟體可以推動人們以超乎他們想像的速度更快達到目標。我們可以降低整個旅程的複雜性，坦白說，透過所有即將到來的 AI 工具，我們將極大地降低這段旅程的複雜性。
因此，我認為我們可以消除很多摩擦，在某個時刻，企業可以非常、非常、非常快速地成長，我認為這太棒了。所以我的理念是：為任何可能想要做這件事的人，打造盡可能最好的軟體，這就是我們的使命；然後妥協到當前技術可行的程度，並將其建造出來。但要清楚極致的出色是什麼樣子，然後將不斷變化的技術能力版圖與我們真正想要的進行比較。
Shopify 產品的理想版本是：你進行簡短的對話或電子郵件交流，告訴我們你擁有的並想要銷售的產品，然後就會有一個完美的精美網站為每個人呈現；也許它是為造訪它的每個人量身訂製的；或者 AI 作為顧問與其他 AI 對話，告訴它們為什麼你也需要海盜主題的撲克套裝；然後如果有人訂購了它，它就會被傳送到人們面前。
那是理想的狀態，這就是一切完美運作的樣子。但是讓我們妥協吧，因為我們在隱形傳輸上還沒有戰勝物理定律。但是，我們現在擁有了大量的 AI，這就是讓它保持樂趣的原因。我的產品原則是：從電腦科學、物流和電腦網路領域最聰明的人所弄清楚的一切中汲取盡可能多的價值，在創業旅程中提供幫助，讓更多數以百萬計的人能夠做到這一點。
Patrick O’Shaughnessy：
我喜歡「將想要使用工具的人與科技所賦予的最神奇元素連結起來」這種產品哲學。我很好奇在 AI 面臨突破的當下，你認為我們與電腦互動的最初方式可能會發生怎樣的根本性改變？最近有人跟我談到「後應用程式時代的世界」（Post-applications world）：如果我們與電腦互動的方式極其流暢，不再是在分開的面板、獨立的視窗或應用程式中，而是開始感覺更像一場對話呢？我很好奇你是否認為這會落實到商家、我們購物的方式，以及更宏觀地——我們與機器互動的方式上？你如何應對這一切？
Tobi Lütke：
我百分之百同意這就是未來的趨勢。我們不是從一種模式跳到另一種模式。例如，我們所有的技術人員，特別是程式設計師，都經歷過許多這樣的變化。我們都在使用希望是漂亮、高 DPI 螢幕的典範，上面有視窗。大多數電腦程式設計師的某個地方都會有一個終端機視窗，它可以存取命令列，那就是古老的 Unix。Unix 仍然鮮活，它仍然位於所有這些東西的下方。知道如何像操作複雜、無比強大的樂器一樣使用它的人，可以穿過視窗直接回到 Unix 系統，它就在那裡。
我認為我們在電腦上所做的很多事情都會採取類似的形式。就像程式設計師使用 Unix 命令列一樣，我們這一代的電腦使用者將會重視視窗和應用程式。這些應用程式中的許多可能只存在於我們的電腦上，因為它是由 AI 專門為我們、為了我們的目的而量身打造的，但我認為這是一種行得通的美學。
然後我們也會離開辦公桌，我們的 Meta Orion 眼鏡將把我們想要的任何東西疊加到世界上，這顯然顯得極其自然。我們將進行對話——我現在就在用我的 Meta Ray-Ban 眼鏡進行對話。
所以我認為如果你願意嘗試，你基本上已經可以生活在這個未來中了。我把這些事情當作「在未來度假」：對自己設定「在這一週裡，我只以這種方式工作」，這更能代表威廉·吉布森（William Gibson）的想法——「未來已經在這裡了，只是分佈得還不均勻」。我是一個造工具的人，因此我需要生活在每個人的相對未來中，生活在它的最新版本中。
所以你現在已經可以做所有這些事情了，我認為這將是一個巨大的「並且」（And）——你將會同時做所有這些事。你將進行所有這些操作：你將在電話中與某人討論你的業務，這個人隨後會去執行任務；然後你將與 AI 討論你剛剛規劃的下一次行銷活動的設計，當你到家時，AI 會將打樣發送到你電腦上的視窗中，也許是透過電子郵件，也許是透過其他方式，也許是你將在手機上審查的東西（手機也仍然會存在），這將會是這一切的結合。
所以這就是它將要發展的方向。至於購物，這完全取決於你在做什麼。就像我現在既可以進行電子商務，也可以去紐約第五大道一樣，我有這些可能性，而且我們還會發現另外 15 種同樣有價值的方式。
在不久的將來，我會有一個最喜歡的 AI，它只要連接到我的系統，就會知道我們要去加勒比海；知道家人要來，因為有我的日曆；知道我和孩子們一起玩撲克，知道我和孩子們一起玩《盜賊之海》；因此，隨著我們越來越接近加勒比海之旅，它會說：「這有沒有可能是你會感興趣的東西？」因為它非常了解我。
它之所以能做到這一點，是因為它擁有大量關於我的數據，而且我信任它。我認為 AI 協同工作、執行不同的工作、代表雙方的利益，這才是人們談論代理工作流程（Agentic workflows）的真正意義，或者至少我認為這是所有關於代理未來的討論中，使用者可以觀察到的結果。
我很期待這一切，這聽起來太有趣了。在反事實的世界裡，如果我正在聽你的播客，聽到有人談論我剛才所說的內容，我會無比興奮地想要生活在一個對此有「劃時代轉變」的世界裡，因為這聽起來太有價值了。我希望這是真的，這聽起來很酷，因為我熱愛電腦，我熱愛探索和所有這些事情。所以我想生活在一個這一切都能運作的世界裡，而我們這個時代的建造者正在為之努力。
事實上，我居然能在其中發揮積極作用，這連我自己都覺得極其不可思議，我對此非常感激。現在身處這個行業，度過一段美好的時光簡直是輕而易舉的事。所以，讓我們開始吧！
Patrick O’Shaughnessy：
我的朋友 Zach Frankel 有一個有趣的想法：AGI 已經到來了，這些東西已經比世界上絕大多數人類更聰明、能力更強，問題只是在於找出該如何使用它，以及如何將它與現實世界連接起來。我真的很好奇，因為你經營一家與「最後一哩路」連結如此極其緊密的公司——這實際上就是這項業務為所有這些不同的商家和你的顧客所做的事情——你是否覺得消化這些東西純粹需要時間？我們無法加快將這種新事物與現實世界本身連結起來的速度。在給定的年份裡，世界只能容納這麼多的變化，我們可能已經處於追趕模式，我們已經擁有了 AGI，現在只是部署它的過程。這對你有所啟發嗎？你對此怎麼看？
Tobi Lütke：
我認為關於 AGI 的問題，我們會陷入定義的爭論中。我只是不認為我能對定義做出什麼貢獻。我對此要宿命論得多：能從中提煉出什麼效用？此外，能從 GPT-4 中提煉出的總潛在效用是多少？我們目前提煉出的百分比是多少？我認為我會把它定在個位數百分比。
所以，假設 GPT-4 已經推出，每次 API 呼叫的成本完全就是現在的成本，我們再也得不到新模型了，但我們有無限的容量來呼叫它，而且它的速度或品質不會下降。如果這是一種情境——基本上定格在 o1 發布之前我們所擁有的水平——那麼我認為在接下來的十年裡，光是從中就可以為產業提煉出大概 10 兆美元的價值。
而這並不是我們實際所處的情境，這絕對不是我們今天所處的情境，因為我們有了 o1 模型，每天都有新模型在 Hugging Face 上發布，我們第一次擁有了優於訓練擴展定律回報的模型，這些模型是由初創公司訓練的。我們看到了令人難以置信的進展。
所以 AGI 到了嗎？不知道。這重要嗎？我認為這對一小群人來說是一個極其重要的問題，而其他所有人都將得到……這基本上就是魔法。
Patrick O’Shaughnessy：
我想把所有這些想法匯集到最後一個問題中來作為結尾。在這次談話中深深印在我腦海中的是：這些放熱型的人、熱量在組織內部的角色、希望讓這些人置身於某個島嶼上去建立帶有變異性、獨特性的事物的角色。這些都是美麗的想法。Shopify 就是其中之一，也許在零利率時期的第 11、12 年你走了一點彎路，但你回來了。
所以你有一個島嶼，它很大，那裡有很多人，它服務很多人。在這樣的規模下，你如何在組織內部建立「信任」？因為要讓這一切繼續運轉，這似乎是你需要的核心要素。我很好奇你是如何做到的？
Tobi Lütke：
與值得信任的人共事。與那些每當你信任他們時，屢次證明他們不負所託的人共事。解釋為什麼這是不可協商的，同時也解釋這並不意味著每件事都必須成功。
實際上，當人們對某件事持不同意見，並且他們是正確的，或者至少基於他們所知道的一切是正確的，並能將其清楚表達出來，然後我們能就「為什麼這仍然不正確」以及「他們可能忽略了什麼視角」進行對話時，他們能更快地與我建立更多的信任。我喜歡這些對話。
我認為你必須有一種文化，其中重要的事情是：你對「正確」的定義到底是什麼？因為我學到的一點是，很多人對「正確」的定義，實際上是「大多數人持有的觀點」就是正確的觀點，你試圖收斂到共識決策上。我認為這是致命的，我認為這又是主流社會的適應度函數。這不能成為你所在島嶼的適應度函數。你島嶼的適應度函數——如果你試圖與眾不同，並且你試圖站在不同之中好的一面（也就是比主流更好）——你需要將「追求真實的正確性」作為核心。
所以我認為當人們在第一原理的意義上是正確的，並且即使這很不方便也願意說出來時，接下來發生的事情將塑造你的文化。如果那受到讚賞，你們就會有所成就；如果沒有，那麼你要面對的要麼是某些人對文化的錯誤假設，要麼就是辦公室政治。
因此，讓政治手段失效是非常重要的。然後，它就成為人們幫助自己發表意見的一種方式，這種意見是分散的，因為話說回來：它是真實的嗎？這才是重要的事情。這讓人們能夠跳出組織架構圖，直接舉手說：「我發現了一些問題」，並且知道這對他們來說會進展順利，即使這可能與專案之前一直在做的事情相矛盾。
這也是許許多多互動的結果。我對「信任電池」（Trust Battery）有一整套理論，它也體現在微觀互動中。我認為最重要的一點是：作為你所屬的特定社群的核心，對於正確性、真實和對錯的看法到底是什麼？如果它是真實，那麼在整個公司中就能以相當高的速度建立信任，而且在那裡失敗的代價必須非常非常低。
Patrick O’Shaughnessy：
你讓我想起了 Bret Victor 關於「基於原則進行發明」（Inventing on Principle）的想法。這聽起來基本上就是你所說的：Shopify 對事物應該如何發展有著非常清晰的原則，對於該事物應該如何被賦予生命有著一套標準。如果你在 Shopify 把這件事做好，你就會表現出色，業務也會發展良好；如果你違反了它，你就得離開。
Tobi Lütke：
Shopify 並不是適合每個人的地方，它是為那些「真正想留在這裡的人」準備的地方。在 Shopify 內部或在軟體上，沒有任何強迫。極少數比例的人簽署了長期合約，這主要是因為出於他們自己的目的而希望如此。你可以隨時離開 Shopify，我認為這實際上是保持事物非常非常健康的重要部分。
我發現了那些理念，它們並不比其他人的理念更好。這種特定的組合構成了一組特定的權衡取捨，其中構成 Shopify 這家公司的各個獨立部分，很容易被認為在各種用途上都是非最優的。人們甚至可以在系統內部提出理由，說明為什麼這實際上表現不佳、通常是如何運作的。
但是整體畫面就像一組權衡取捨，為 Shopify 帶來了極好的效果，成就了 Shopify，並維持著 Shopify。再說一次，這就是為什麼你必須成為一座島嶼。你在某種程度上必須成為一座基因島嶼、迷因島嶼，因為否則你就會失去那些原則，然後就會發生均值回歸，接著你就會擁有一家和其他所有人一樣的公司。
那不是我想為之工作的公司，我想經營一家我絕對願意加入的公司，這對我來說是不可協商的。如果不這樣，我會認為那是職業生涯級別的失敗。這些是我正在開發的放熱能量中心，以保持持續的創造。
Patrick O’Shaughnessy：
我認為我們在今天的對話中做了很多探討。這次的對話比上次更偏向哲學性，上次非常著重戰術，但我很喜歡這種思考 Shopify 的框架。考慮到聽眾的身份，在結束時我很想問：你會如何對一位對該業務感興趣的投資者發表演講？他們應該如何從長期的投資角度來思考 Shopify？你想要什麼樣的股東？
Tobi Lütke：
我希望聽了這段對話這部分內容的人成為股東，基本上就是這樣。因為其他人都已經放棄了。我並不在乎他們的投資論點是什麼，我只是希望人們成為其中的一部分。
美妙之處在於：Shopify 顯然是一家創辦人經營的公司，它也是一家創辦人持股的公司。在某種意義上，它不是一股一票。我擁有 40% 的投票權，所以從這個角度來看，它不是傳統的股份公司。我認為一股一票並不是一個被歷史充分證明的概念。我認為受到良好治理與一股一票是無關的，評斷一家公司是否受到良好治理，才是你應該做的事。
所以，這是一張搭乘的車票。這是一句：「嘿，這就是我建立公司的方式，這就是我在 Shopify 的所有朋友思考這個地方的方式。我們正試圖為那些同樣在追求卓越的人，打造出具有極大價值的東西。我們從中抽取極小的百分比，數百萬點微光匯聚成太陽。數字很大，機會大得不可思議。」
以這種方式，我們很幸運，我們在這家公司處於極佳的位置。我認為你之前談到的信任，實際上是最具防禦性的東西之一。從投資者的角度來看，公認會計原則在我的思維中確實遇到了很多問題：這家公司的幾乎所有資產都無法被列入資產負債表或淨值計算中。
我們的顧客有多信任我們能代表他們進行創新？人們把創新外包給我們，在劇烈變革的時代，這是一個非常非常重大的託付。「Shopify，讓我保持最新狀態，讓我保持在尖端。」這是我們客戶所說的，而我們對此非常認真。
我們吸引世界上最優秀工程師的能力——這項資產在市值中價值數十億美元，具體多少我不知道；我們為我們的客戶提供了一個記錄系統（System of record）——與人們最終花費更多金錢購買的許多其他軟體相比，這是一種不同的地位，因為我認為其他軟體更多是待收割的作物，而不是合作夥伴。
這些都是具有長期生存能力的事物。假設明天出現了一個無所不知的 AI，可以編寫所有客製化構建的軟體，你仍然需要一個你信任的系統來作為資訊的記錄系統、真實的系統。我認為投資論點可以從中建立。
然後我也會說：看看我們的過往紀錄。我談到了第一原理思考並找出真實的事物。我們在這次探討的基本上每一個子主題中都觸及了這一點，但更具體地圍繞在 Shopify 配送網路上。
這項轉變確實是更好的選擇，儘管它並不受歡迎。我認為在發生重大變化的時代，如果你願意追求長期的正確性（我認為你應該這樣做），你應該把錢投資在那些願意做正確的事的團隊身上，即使他們有更簡單的選擇。因為正如我常說的：除非原則讓你付出代價，否則它就不是原則。
但是，對於那些願意購買這張同行車票的人，我感到非常興奮——他們希望支持並融入一個高度鮮活、充滿放熱能量、有時會犯錯但總是願意採取行動解決問題，並保留每天醒來變得更聰明的權利的高階管理團隊。這個團隊處於一個我認為極好的領域，這個領域非常大、持續成長且具有長期價值。我認為無論人類達到何種富足水平，或是超級智慧的存在與否，人們都將永遠建立企業。
Patrick O’Shaughnessy：
我們的對話總是如此有趣且發人深省。我真的很期待兩年後的那次交談，因為我只能想像在科技的核心層面將會發生什麼變化，以及你和你的團隊將如何部署它，還有許多其他公司將如何為他們的客戶（希望是在他們的島嶼上）部署它。Tobi，一如既往的精彩，非常感謝你寶貴的時間。
Tobi Lütke：
我非常感激這次對話，謝謝你。
Patrick O’Shaughnessy：
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