Shopify 執行長 Tobi Lütke：領導力的無限賽局（訪談全紀錄）
第一部分：開場與關於「工作狂」的迷思
Tobi Lütke： 我們需要加拿大成為一個樂觀的國家。因為——劇透一下——最美好的時代還在前方。在可預見的未來裡，我們需要資源，而我們擁有豐富的資源；我們需要空間，我們有廣袤的空間；要成就任何事情都需要優秀的人才，我們有很多優秀的人；這些人才需要頂尖大學的培育，我們也擁有許多優秀的學府。所以，我們擁有所有的必備元素，世界需要更多加拿大，讓我們開始吧！
Mark MacLeod： 歡迎來到《The Startup CEO Show》，我是主持人 Mark MacLeod。當我創立這個播客時，我夢寐以求的嘉賓就是有一天能邀請到 Shopify 的 Tobi。今天就是那一天，Tobi 成為了我的訪客。正如你所預料的，這是一場涉獵廣泛的對話，時間本可以比實際錄製的長得多。我試圖去剖析他的成功——少談一些今天如何管理一萬人的公司，多聊聊他是如何走到這一步的。當然，我們也延伸討論了其他話題，包括他對加拿大生態系統的看法、政治觀點，以及我們對賽車運動的共同熱情。我非常喜歡這次對話，希望你也會喜歡。
Tobi，歡迎來到節目，今天過得怎麼樣？
Tobi Lütke： 我很好，我一直很期待這次對談。很高興見到你。
Mark MacLeod： 很高興見到你。當我開始做這個播客並列出夢想名單時，你完全是第一名。我原本想說，或許一年後等我有足夠公信力再說；但在 BetaKit 活動上見到你時，我就想管他的，問就對了，最壞的結果也就是被拒絕。結果你今天就在這裡，我真的很感激。
Tobi Lütke： 嘿，我很喜歡播客，其實不用費什麼力氣說服我。而且談到「成為或擔任新創公司 CEO」這個主題，我們過去也有不少經驗可以回顧，這一定會很有趣。
Mark MacLeod： 太棒了。我注意到一件事：你回覆我確認要來錄音的郵件時，時間是清晨 4:20 或 4:30。這告訴我，要嘛你當時身在冰島或英國，要嘛你就是拚命三郎、工作非常拼。所以我想先從這裡聊起：你最近還是這麼拼命工作嗎？
Tobi Lütke： 哈哈，有趣的是，我甚至記不清當時具體是什麼狀況了，可能有很多種原因。我不知道……我工作很拼嗎？可能吧。有時候我很早就起床，有時候又熬夜很晚，這取決於很多因素。我只是學會了在這類事情上傾聽自己的身體。我也經常出差，所以可能兼而有之。
但說真的，這在不同時期似乎成了一種很有爭議的言論，但我其實非常喜歡工作。
Mark MacLeod： 這顯而易見。因為你完全有資本選擇不工作，而從我的角度來看，你現在依然像以往一樣努力，所以你一定是熱愛這份工作。
Tobi Lütke： 是的。你會收到成千上萬的建議，通常如果你聽到一條建議 10 次，或許應該認真對待；但如果你聽了成千上萬次，而你總覺得自己站在這種觀點的對立面，你就會想：「好吧，或許錯的是我。」
Mark MacLeod： 這叫作「特質」（feature），不是「缺陷」（bug）。
Tobi Lütke： 對，德語裡有個老笑話：收音機廣播說「高速公路上有一輛車在逆向行駛」，車裡的人聽了說：「什麼叫有一輛？這裡有成千上萬輛都在逆向！」所以你確實需要換個角度看。
總之，我在面對所謂「工作與生活平衡」以及所有這些約定俗成的觀念時，就常有這種感受。雖然那些說法裡顯然有正確的成分，但如果我不完成大量工作，我的生活反而覺得不平衡。因為我整天都能與電腦為伍，能與令人難以置信、鼓舞人心的人一起工作。事實上，我的客戶全都是令人無比欽佩的個體。我擁有的資源簡直豐富到奢侈的地步。
偶爾我也喜歡打打電玩，但在周遭有這麼多精彩事物發生的情況下，很難想像有哪款遊戲能長時間抓住我的注意力。
Mark MacLeod： 正如你所知，這個播客的聽眾大多是年輕的新創公司 CEO，也就是你當年的模樣。對他們大多數人來說，甚至無法想像你所達到的成就高度。而任何成就偉大的人都不是「平衡」的。我們崇拜的音樂家、運動員——你我都是 F1 賽車迷——沒有任何一個 F1 車手的生活是平衡的，他們的人生完全圍繞著成為全世界最頂尖的 20 位車手運轉，這就是你所處的世界，對吧？
Tobi Lütke： 說到偉大……事情是這樣的：最瘋狂的事情，在每一位新創創辦人決定成立公司那一刻就已經發生了。創業本身就是一件完全「不合常理」（unreasonable）的事。當你創立一家公司時，你首先認定自己可以把某件事做得比現狀好得多。為此我為大家鼓掌，因為這是一種反叛與勇氣的展現——站出來說：「嘿，我知道怎麼把這件事做得更好。」
而且很多時候這項判斷是對的，因為這個世界本來就沒那麼完美。就算世界是靜態的，它也沒那麼好；更何況我們每隔幾年就必須把整個體系重新發明一遍。現在我們所有人又正處於一場由人工智慧驅動的重大技術變革之中。我沒想到自己還能再次見證如此劇烈的典範轉移，雖然我過去已經歷過好幾次了。
你做出了自覺的決定：與其每週為別人工作 40 個小時，你寧可每週為自己工作 100 個小時，就為了不必為別人工作那 40 個小時。這可不是一般心理健康調適良好、所謂「正常人」會做的事。因此，每個創辦並經營企業的人，某種程度上都是個「不合常理的人」。我認為這至關重要，因為這個世界正是由那些不合理的人塑造的；講求合理的人根本不會去創業。
第二部分：重新定義「職業倦怠」（Burnout）
Mark MacLeod： 這段話太棒了，完全說到心坎裡。這帶出了我原本就想聊的話題：職業倦怠（Burnout）。創辦人出售公司的首要原因就是精疲力竭。我想知道你在這段旅程中是如何面對這個問題的？是否有過想要放棄、覺得「我受夠了」的時刻？你又是如何拿捏界限的？我記得你以前在推特個人簡介寫著：「白天是 CEO，傍晚是爸爸，深夜是駭客。」你現在還維持這種界限嗎？設定界限是你避免倦怠的關鍵嗎？
Tobi Lütke： 那條簡介其實不是出於宏大的抱負，更多只是統計學上的事實——這大致就是我一天中時間熱力圖的分布方式。
談到倦怠，我對這個話題有很複雜的看法。這很難談，因為醫學上確實存在真正的職業倦怠；但我認為發生的頻率遠比人們想像的要少。
通常倦怠會以一種非常可靠的方式發生：如果你從事一份工作，尤其是你擁有主導權、投入了個人創造力與心血的工作，當你成功時感覺會極度美好；但如果失敗了，特別是因外部不可控因素而失敗（例如公司總部無預警關閉了一個本來極具前景的專案），當這種情況連續發生幾次，一件非常糟糕的事情就會產生——你的手藝、熱情與工作，會與「痛苦和失敗」在大腦中產生連結。
這是一種必須在心理上進行解構的創傷。如果你要自己走出這種陰影，需要過高度自省的生活，或者尋求心理諮商，並給予自己適當的抽離與距離。
我的感覺是，現在「倦怠」這個詞被過於隨意地濫用了。當我聽某些人談論倦怠時，我不禁懷疑，他們真正想表達的詞其實是「困難」（hard）。
我覺得這不是件好事。事情本來就很難，但也正因為難才有趣！你會希望給自己設定艱鉅的挑戰。當然，有些挑戰伴隨著挫折，會引發情緒的複雜反應，讓人感到消耗並需要休整，但這正是其中的樂趣所在。
在我二十幾歲時，我似乎完全不需要調適，就是全力以赴。到了三十幾歲，油箱裡的油確實沒有以往那麼充沛了；過去令人興奮的事情，有些也開始變得平淡。在二十歲出頭時，學習創業、學習成為頂尖工程師的過程極其振奮人心，在解決問題的同時也給自己充電，就像開著一輛車頂裝有太陽能板的電動車，一邊開車一邊補充電力——雖然現實中數字算不過來，但在二十幾歲時這種狀態確實可能發生，如果你經歷過，那非常幸運。
話雖如此，你必須學會把短跑衝刺轉化為可持續的馬拉松。我在 Shopify 看到一些陷入困境的人，往往會選擇徹底抽離，跑去海灘喝調酒或過廂型車露營生活（Van life），但這通常無法解決根本問題。
就我個人而言，我也有起起伏伏的時刻。Shopify 是我正好在 20 年前創立的。在 Shopify，員工每隔五年可以獲得一個月的休假間隔（intermission），我全都存了下來，現在有四個月的額度。有時我會威脅說我要消失四個月，但大家都不理我，因為他們知道我根本坐不住。
我真心希望大家不要動不動就把倦怠掛在嘴邊，把這個詞留給真正處於醫學定義狀態的人。
Mark MacLeod： 當我的客戶面臨這個問題時，我通常著重在兩點： 第一，重新圍繞你熱愛的事物和你的「超能力」來定義你的角色。因為只要你在做自己熱愛的事，你就能持續下去；做討厭的事則會榨乾你的能量。每個人都應該問自己一個關鍵問題：有哪件事是你願意免費去做，但別人必須拿到薪水才肯做的？
Tobi Lütke： 這完全觸及了核心。回想我最灰暗、最接近極限的時刻，我去看過心理諮商，諮商師試圖和我聊童年與父母，但我知道問題不在那裡。後來我終於意識到：我很久沒有寫程式了！寫程式帶給我那麼多快樂，為什麼我不寫了？於是我把它重新帶回日常生活中，一切就豁然開朗了。
Mark MacLeod： 第二點就是抽出時間進行體能鍛鍊。那是身心的基石。只要你認真對待運動，就會認真對待睡眠與營養，表現也會隨之提升。說到這裡，你依然保持得精瘦精幹，健身對你來說是日常嗎？特別是你現在還開始玩賽車了。
Tobi Lütke： 以前不是。在公司 IPO 前後那段時間，我的身材其實走樣了。我以前從不認真對待運動，但我的身體開始發出抗議。後來我發現這其實很有趣。過去十年來我規律很多，每天都去健身房。我在家裡設了健身房，早餐前一定會做 20 到 30 分鐘的訓練，這對我維持狀態非常穩定。
運動最棘手的地方在於效果需要時間累積，無法立竿見影，很多人往往因為急於看到成果而放棄。但重量訓練、肌力訓練對身體與精神的各個層面都有不可思議的好處。
在賽車運動中更是如此，賽車是容不下任何鬆懈的。而在辦公桌前的新創工作最令人沮喪的一點，就是回饋循環（feedback loop）太差了！所有事情都很慢、很模糊。即使你寫出了軟體並部屬上線，有成千上萬人使用，你可能也沒什麼實質感覺，頂多就是伺服器負載上升了一點點。一切都是抽象的，這確實讓工作變得困難。
第三部分：第一原理思考與 CEO 的再認證機制
Mark MacLeod： 讓我們退一步。我們不需要再重複講 Shopify 的起源故事，但你原本並不是 CEO，一開始甚至不想當 CEO。你現在客觀且數據上是加拿大最成功的科技 CEO。我很想探討你是如何自學成為這樣的領導者的。我經常向客戶引用你的名言：「CEO 每年都必須重新為自己的職位爭取資格（re-qualify for your job）。」
你具體是如何做到的？特別是根據我過去對你的觀察，你對「傳統常規」非常反感。如果有人對你說「業界大家都這麼做」，你的直覺反應通常是「那我偏不這麼做，除非你能向我證明這是對的」。所以你肯定不是單純模仿別人，你是怎麼學習的？
Tobi Lütke： 我確實會反射性地抗拒盲從。但我不知道這是不是每個人都適用的路徑，通往成功的路有很多條。
我很喜歡電腦，喜歡與技術打交道，我原本想做公司的 CTO，坦白說有時我現在依然想當 CTO。最初我與聯合創辦人們分工明確：Scott 負責商業，我負責技術。大約在 2007 或 2008 年 Scott 離開時，我試著尋找專業 CEO，並開始面試人選。為了能向他們提出有水準的問題，我想搞清楚：「CEO 到底每天都在做什麼？」
那時還沒有像你這樣的專業播客，我便從閱讀書籍開始。這也是我學習技術的方式：找出誰是真正的行家，理解他們學到了什麼，或者至少看他們如何解釋自己的成功。
比起商業理論書，我更喜歡讀人物傳記。因為我發現如果脫離了一項事物被發現的具體情境與脈絡，就很難真正掌握它。傳記通常會按時間序列展示傳主在做出人生最關鍵決策時，當下究竟掌握了哪些資訊。我對這種「在不確定性中決策」的模型進行了深入研究。
這或許源於我工程師的底色：我不喜歡用類比（analogy）來論證。「因為某件事在別的地方行得通，所以我們也該這麼做」——我認為這種推論毫無價值。世界上絕大多數事物的品質都只是「中等平庸」（mid）。人類歷史上真正偉大的傑作鳳毛麟角，比如金門大橋、古羅馬建築，人類只在極少數特定時刻決定創造極致美麗與偉大的事物，其餘大多數時候都沒有。那麼，為什麼大家會覺得「隨大流」是個好主意呢？
我當初離職創業的根本原因，就是想做世界級的產品。如果你想做出世界級的東西，從公理上來說你就不能按照大眾的方法去做，否則你只會得到平庸的產物。因此，對「常規做法」保持健康的懷疑是非常必要的。
從少數基本公理（first principles）出發，去推導某件事為何行得通，是一件極其過癮的訓練。在企業經營中，這會迅速將你引導至經濟學、統計學、社會學、心理學以及哲學。創業是所有科學的高度應用版，這也是它如此好玩的原因。
因為你隨時都要承擔真實代價（skin in the game），這給了你最佳的藉口去盡可能吸收知識。任何情況下你都必須迅速決策，一家公司每天要做出成千上萬個決定，你只能寄望絕大多數方向是正確的。你必須面試、招募、判斷局勢，這需要跨領域的龐大認知。在創業之初我就認定：就算最後失敗了，我也能學到巨大的知識量，這本身就值得。
後來是我們的一位天使投資人 John Phillips 說服了我。他告訴我：「永遠不會有任何人像你一樣在乎 Shopify。」這意味著我必須成為最終的決策者。這並非出於我原本的野心，人生往往充滿了路徑依賴（path dependency），就算走上另一條路我也會很快樂，但命運把我們帶到了這裡。
Mark MacLeod： 你剛才提到「想做非凡的事」，這種野心究竟從何而來？
Tobi Lütke： 好問題，我從沒深思過。如果把問題反過來：為什麼會有人甘於追求平庸？在地球上唯一值得投入心力的事情，就是去打造能夠啟發他人的世界級產物。當我們做出好產品時，本質上是在互贈禮物。
Mark MacLeod： 但這需要走出舒適圈，不是每個人都願意跨出那一步。
Tobi Lütke： 但這個「舒適圈」到底是從哪裡來的？我無法理解為什麼要把平庸冠上「舒適」的標籤，平庸有什麼好舒適的？雖然我語氣可能有點誇張，但我真的希望人們能將目標定得更高。畢竟人的一生只有一次職業生涯。
Mark MacLeod： 你我都是加拿大的移民。我 11 歲時從蘇格蘭的一個小島搬來。我當年島上最好的朋友，現在依然在那裡，一份工作是在島上唯一的雜貨店兼職打包，另一份是在唯一的計程車行開車。如果留在那裡，那也可能是我的人生。來到這裡後，隨著求學過程，我意識到人生的天花板可以非常高。雖然我沒有創立一家偉大企業，但相對於起點我已經走了很遠。生命只有一次，我希望活得有意義、不流於平庸。
Tobi Lütke： 沒錯，即使按照輪迴的說法有來世，只要今生有機會把事情做好、推向更好的方向，你就應該放手一搏。從賽局理論的角度來看，擁有野心是唯一正確的策略。
第四部分：樂觀主義與自由主義的共同志業
Tobi Lütke： 在加拿大，大家常常討論：「為什麼我們和美國如此不同？」但我認為問題的視角反了。真正的問題是：「為什麼美國如此獨特，而其他 G7 國家卻如此相似地陷入相同的停滯困境？」每個國家的病徵路徑不同，但大多處於停滯中；反觀美國，國內企業前仆後繼地角逐數兆美元市值的里程碑。我們應該思考的是：為什麼在美國以外無法複製這種動能？
Mark MacLeod： 對此我有幾點看法：加拿大科技生態圈最幸運也最不幸的一點，就是與美國相鄰，這讓我們忍不住一直比較。不像德國有龐大的內部市場（例如當年的 Rocket Internet 專注德國市場就能壯大），加拿大客戶往往要等到美國同業採用某項新技術後才敢跟進。再加上美國擁有十倍的人口、開拓邊疆的拓荒者精神，在文化上總相信「我們無所不能」。雖然大家現在常因為政治批評美國，但那種進取心確實令人欽佩。
Tobi Lütke： 非常值得學習。我們可以在批評美國的同時讚賞它的成就，並理解這往往是一體兩面。
樂觀主義是創業者的最低門檻。你不可能成為一個悲觀的新創創辦人，創業者身上必須帶有近乎幻覺般的樂觀。而在人類歷史上，長期來看樂觀者往往是正確的；事實上，人們對未來的預測通常過於悲觀。
當個悲觀主義者沒有任何好處，悲觀不會催生任何行動；更不用說憤世嫉俗（cynicism），那只會讓人倒退。在具體專案上保持適度悲觀是必要的，因為需要有人預見盲點、繞過陷阱；但對中長期未來的態度必須是極度樂觀的。否則你不該待在科技公司，那只會讓你退化為批評者的角色。
社會有時認為批評者很有用，我完全不這麼認同。作為一個單純的批評者，你一生能做出的最大貢獻，大概就是對一個建設者（Builder）說出一句極其愚蠢的蔑視，進而激勵對方發奮圖強證明給你看。如果這就是你對社會共同項目的最高貢獻，那實在太悲哀了。
加拿大必須成為一個樂觀的國家。最美好的時代就在眼前！在未來幾十年內，我們需要資源，加拿大有豐富的自然資源；我們需要空間，我們有廣闊土地；我們需要人才與優秀的大學，我們全都具備。我們擁有成功的全部要素，世界需要更多加拿大。
我們似乎忘記了我們的「共同志業」。這無關黨派政治，而是北美現在過度追求所謂的「不偏不倚與絕對中立」。中立聽起來像是「停滯」（stasis），而停滯必然導致悲觀，因為停滯是運動的反義詞。
古典自由主義是無比偉大的產物——建立自由市場，讓人們基於開明的自利進行商品交換。Shopify 本質上就是對創業家精神的歌頌。我們創造了市場，讓人們用各自認定的價值互相交換禮物。
我們必須停止把停滯誤當作中立。我們是在共同致力於建設一個逐步進步的社會。我們繼承了啟蒙時代與建國先驅的理念，並將這些原則移植到了數位時代。無數的新技術、新財富正在被創造。我們不是機械式的中庸平衡，而是在建設現代民主社會，這條前進的道路充滿迷霧，我們需要各方智慧來指引方向。
如果沒有源源不絕具備雄心壯志、對未來保持樂觀的卓越個體挺身而出，所有社會制度都無法長期維持。不管是創造出前所未見的全新科技，還是因為做出一雙令人驚嘆的皮靴、一個科技小工具，而讓某人的一天變好 1%，這就是推動世界進步的形狀。
第五部分：有限與無限賽局、決策日誌與標準流程
Mark MacLeod： 身為一名工程師和產品建構者，你是否也用同樣的工程思維來「打造身為 CEO 的自己」？例如你有個人的領導力路線圖（Leadership Roadmap）嗎？
Tobi Lütke： 說出來你可能會驚訝：我個人幾乎從不設定目標（Goals）。
目標對我起不到激勵作用。每個人的人格特質不同，詹姆斯·卡斯（James Carse）寫的《有限與無限賽局》（Finite and Infinite Games）是我最喜歡的書之一。
我是一個注重過程（Journey）的人。我為自己設定使命宣言（Mission statement），這與目標不同。我習慣跟隨自己的好奇心去學習下一階段所需的能力。有時路徑非常明確：比如當年推動公司上市時，我必須惡補財務知識，同時接受媒體應對訓練；有時則較為模糊。
最關鍵的是：我必須清楚感知到自己正在哪方面變得更好。因為停滯是致命的，你每年都必須為這份工作重新證明自己的資格。
我大概永遠不會主動退休，但我很有可能會把自己開除。我努力成為對自己最嚴厲的批判者。如果我犯了顯而易見的低級錯誤，我會對自己非常生氣；我會仔細記錄決策歷程，以檢討失誤。
目標代表的是「有限賽局」，它有終點與勝負條件；而「無限賽局」追求的是無法量化的智慧、修養與成長，是沒有終局的。玩有限賽局通常只是為了在無限賽局中晉級。我對無限賽局極度偏執，但對沿途的有限目標看得很淡。
(節目插播贊助商廣告：Fellow 會議管理工具)
Mark MacLeod： 我記得大約在 2012 年，你曾告訴我，你每天下班回家後，會在腦海中像放電影一樣倒帶重播一整天，進行學習迴圈和自我修正。你現在還維持這個習慣嗎？
Tobi Lütke： 是的，我依然會這麼做。這幾乎是下意識的習慣，我想改也改不掉。我將其視為一門工藝，確保自己明天能比今天表現得更好。
我常常會犯錯，但我會確保從中吸取正確教訓；如果是我的失誤，我會坦誠道歉。現在我更進一步，做更詳盡的筆記。遇到重大決策時，我會記錄決策當下掌握的資訊與邏輯（類似 Shane Parrish 的「決策日誌」Decision Log）。
這非常有助於復盤。我不會因為「做了錯誤決定」而自責——前提是那是基於未知資訊；我真正無法忍受的，是當做出錯誤決定時，正確的資訊明明垂手可得，但我卻沒有去問對的人，或是因為自大而輕率否定了既有的標準做法。 我有時太快忽視常規做法，沒能及時發現常規背後蘊含的隱性智慧。
Mark MacLeod： 隨著年齡增長，你是否更能看見「常規標準」中的智慧？
Tobi Lütke： 這個問題可能問我身邊的同事更準確。 剛創業時，我非常輕狂，覺得外面的現成做法全都是垃圾；現在的我認為，絕大多數標準做法的品質是「中等」（mid）。
而有時候，「中等」恰恰是組織所需要的。例如公司的應收帳款部門，它不需要世界頂尖的顛覆創新，只要能準時無誤地運作就好；會計審計部門必須嚴謹遵循 GAAP 準則，這時候過於「創新大膽」反而會惹上大麻煩。
如果把品質分為 1 到 10 分：10 分是世界級，8 到 9 分是優秀，7 分是尚可（中等），其他則無關緊要。拿到 7 分，意味著你把大家通用的做法落實得很完善，就像星巴克咖啡，它拿 7 分，稱不上最好喝，但每一次品質都穩定可預期。
新創企業存在的目的，是去追求 8 分到 10 分的世界級突破。少數大企業每隔一段時間也能產出非凡產物，比如蘋果大約每十年會震撼世界一次，這非常罕見。
Mark MacLeod： 你能看見自己和公司的偉大之處嗎？還是你的目光永遠只鎖定在不足之處（gaps）？
Tobi Lütke： 我永遠盯著不足之處。如果你考試拿了 98 分，我會追問剩下的 2 分是怎麼丟的——我身上有典型的「亞洲父母基因」（Asian parent energy）。
Mark MacLeod： 那麼你會如何評估自己基礎的幸福感水準？
Tobi Lütke： 研究顯示每個人都有一個心理基準線，無論發生什麼最終都會回歸基準。我是個德國人，德國人的快樂指數通常不會高到哪裡去，大概就在中等水平吧。
客觀上我極其幸運，有一份極具挑戰的工作和美好的家庭，就像中了人生大樂透一樣。但把「追求幸福」當成目標是不可取的，因為你永遠會回歸基準線。你可以追求內心的平靜與滿足。Arthur Brooks 曾提過「幸福傾向（happierness）」——你可以透過運動鍛鍊、健康管理以及沉浸於熱愛的技藝中來優化狀態。
很多人以為坐擁龐大財富和物質就能達到某種烏托邦式的永恆極樂，但我認識許多億萬富翁，沒有任何一個人的生活是那樣的。
第六部分：團隊文化源於「共同贏得勝利」
Mark MacLeod： 我很認同。在漫長的創業旅程中，既要保持對願景的不滿足感，又必須懂得欣賞當下取得的進展，這正是預防倦怠的動力。
Tobi Lütke： 把問題簡化來看，這貫穿了我們今天聊到的所有維度——真正重要的是「贏」（Winning）。
這聽起來很直白，但「持續取得勝利」是抵禦職業倦怠的最佳解藥。
許多企業喜歡高談闊論「企業文化」。成功的大企業確實都擁有高度契合目標的優良文化，而失敗的公司往往沒有。為什麼？因為企業文化不是由高層自上而下規劃出來的，甚至也不是由基層自然生長出來的——文化源於「團隊一起打勝仗，並共同慶祝勝利」。
你必須為組織設計源源不絕的階段性勝利。這也是「目標」唯一發揮巨大價值的地方：設定具體目標，達成後與團隊一同慶祝。
這也帶出我對遠距工作的看法：Shopify 可能是全世界規模最大、完全擁抱遠距辦公（Remote-first）的公司。但我個人並不推崇大家盲目效仿。遠距在 Shopify 運作得很順利，但它的難度比線下聚集要高上兩到三倍。
因為「透過螢幕共同贏得勝利」所帶來的心理滋養，遠遠比不上實體身處同一個空間。在 Slack 頻道上慶祝，跟大家在現場相擁慶祝的真實人性連結是完全無法比擬的。
最近我們把全球所有員工聚集到多倫多進行了一整週的實體聚會，這是疫情以來的第一次。光是從日本就飛來了幾百人。那可能是我人生中最快樂的一週。
Mark MacLeod： 這對身為內向者的你來說很難得。
Tobi Lütke： 我太愛那一週了！大家卸下所有作為商業菁英的嚴肅偽裝，辦了為期三天的黑客松（Hack Days），每天熱烈交流到半夜。所有人都單純是彼此的忠實粉絲。那一刻我深刻體會到：天啊，我太熱愛我的工作了，能與這麼多充滿啟發性的人共事何其幸運。
這種能量能支撐我運轉很長一段時間。畢竟 CEO 日常的行政工作是枯燥的，大家不會帶著捷報來找我，他們推開門帶來的都是難題——那些在 51% 與 49% 之間兩難、選哪條路大家都不滿意的灰色決策。但這就是這份工作簽下的契約。
第七部分：人才加速機制與「非顯而易見但正確」的 Alpha
Mark MacLeod： 我想再問兩個問題，一個關於商業，另一個關於個人。 回顧 Shopify，它是近年少數在 IPO 時，三位原始聯合創辦人依然全體在 C-level 崗位上表現卓越的公司。你們很早就開始聘請專業教練，甚至共用同一個教練；後來你把教練引進內部，建立了全公司規模的教練體系。能聊聊「高管教練（Coaching）」對你的影響，以及為什麼你把它推廣到全公司嗎？
Tobi Lütke： 這對我們極其關鍵。Shopify 起步於加拿大渥太華，在當時那裡根本沒有培養過大型科技公司的人才庫。
所以我們做出了一個非常明智的決策：直接從大學招募新鮮人。我堅信個人的成長速度是沒有上限的。
傳統學校教育給大眾灌輸了一種錯誤觀念：所有人必須按照相同的時鐘速度前進，而以分數（理解程度）的高低作為變數。我認為這種教育設計極其愚蠢。在現實世界中，只要給予一個人極具挑戰性、略微超出當前能力範圍但能激發強烈渴望的專案，那個人完全有可能在一年之內完成相當於十年的職涯成長。
當 Shopify 上市時，在我們大約 20 人的核心高管團隊中，只有財務長 Russ 一個人以前待過上市公司。
我們之所以能做到這點，是因為我們對「成長」有著狂熱的承諾。雖然有些人擅長自主學習，但攜手應對極端困難的挑戰總是更有效率。高階教練能客觀審視問題，提供多重視角。每當我為主管團隊引進教練，帶來的改變都非常巨大。後來我們將其制度化為一個正式職能部門，稱之為「人才加速器」（Talent Acceleration）。
這呼應了一種商業哲學：在 20 世紀的工業時代（從泰勒的科學管理法到 1990 年代），企業的核心競爭力在於落實那些「顯而易見且正確」的事情——比如拿碼表在產線測量每道工序以提高效率。
但到了現代，所有顯而易見的正確方法大家都已知曉。當今能創造 Alpha（超額優勢）的，全部來自那些「非顯而易見，但客觀正確」（unobvious but correct）的決策。
「看重潛力而非現有經驗進行招募」在當年並非主流做法；而「為新人配置高階教練加速成長」同樣非顯而易見。這兩項策略單獨執行可能都會失敗，但結合在一起時，產生了強大的複合效應。這就是我們打造組織的思考模式：挖掘那些尚未被世人採納、非顯而易見卻正確的核心價值。
第八部分：賽車哲學——與自身缺陷的終極對決
Mark MacLeod： 最後一個問題，關於我們共同的熱愛：賽車運動。你現在甚至擁有自己的車隊並親自下場跑原型車賽事。在高速駕駛下，為了提升 1% 的表現必須追求極致的專注與技術整合。賽車在你生命中扮演什麼角色？董事會看到你去賽道不會嚇壞嗎？
Tobi Lütke： 哈哈，這裡有個有趣的插曲。九年前公司準備 IPO 時，我第一次接觸到「關鍵人保險」（Key Man Insurance）。當時保險公司要我簽署一份文件，列滿了上市後禁止我從事的各類高危險活動清單。
我看完後說：「這上面的事情原本沒幾樣能吸引我；但如果硬逼我簽字禁止，我發誓我會把每一項都做一遍！」
可能這也是我無法為別人打工的原因之一——我對權威管制有天生的反骨傾向，只要有人限制我不能做什麼，我就偏想嘗試。我的幕僚長後來完全摸透了我這個脾氣來促使我做事。
賽車是我後來才接觸的嗜好。我以前在加拿大很長一段時間甚至連一般駕照都沒有。雖然我從小是個狂熱的 F1 迷——我在德國長大，家離紐柏林賽道（Nürburgring）只有 20 分鐘車程，週末都在看賽車——但我從沒想過自己會坐進駕駛座。
有一次我作為辦公室同事的攜伴嘉賓去了賽道。他們幫我戴上安全帽、坐進賽車，指導基本要領後放我上場。跑了幾圈後工作人員向我揮旗召回，我還以為出了什麼事，結果教練說車子快沒油了——原來我不知不覺已經在賽道上全神貫注開了 40 分鐘！那一刻我意識到這項運動對我的強烈吸引力。
賽車最迷人的地方在於：賽道上永遠存在一個理論上可能達成的「完美單圈時間」（Perfect lap time）；而你實際跑出的成績與完美圈速之間的差距，精準體現了你個人所有的缺點與不足。
這雖然殘酷，但無比真實。世界上一項最讓我著迷的事，就是「與自己競爭」。這也是今天許多話題的底層邏輯：我不是為了超越他人而奮鬥，我為他人打造工具、為客戶創造價值，但我只與自己的極限競爭。
賽車充滿了高度不確定性（non-deterministic），它沒有固定的公式，不像西洋棋可以透過死背開局棋譜擊敗對手；在賽道上每一圈的條件都在改變，輪胎抓地力、油耗、機械極限與路況都在動態變化，你只能依賴高度敏銳的直覺。後來在我的朋友 David Heinemeier Hansson（DHH）鼓勵下，我投入了原型賽車領域，這成為我生活裡最棒的調劑之一。
Mark MacLeod： 我以前開瑪莎拉蒂跑賽道時燒壞過無數煞車和引擎，在極速下心無旁騖，某種程度上那是一種極度的禪意冥想。
Tobi Lütke： 我稱之為「時速 250 公里的禪宗（Zen Buddhism at 250 km/h）」。腎上腺素是其中的關鍵要素。玩滑板也有類似的效果——結合了多變的不確定要素與真實的危險性。
我平時完全無法靜坐冥想；如果你讓我坐著什麼都不做，我的腦子只會開始自動重構某個專案的程式碼。但賽車時強烈分泌的腎上腺素能強迫我的大腦瞬間安靜下來，獲得極致的專注與平靜。
Mark MacLeod： F1 現在也因為 Netflix 影集在全球大受歡迎。
Tobi Lütke： 沒錯，感謝 Netflix。
Mark MacLeod： Tobi，非常感謝你接受專訪。這是一場極其精彩的對談。身為加拿大的一份子，我們都為你和 Shopify 這家卓越的公司感到自豪。
Tobi Lütke： 非常感謝，我今天聊得非常盡興！
Mark MacLeod： 感謝收聽本期《The Startup CEO Show》。如果你想與我交流，歡迎訪問 markmacleod.me，或在 LinkedIn、X 上追蹤我。下週同一時間，請記得在各大平台訂閱我們的節目，我們下次見！